Topcheferne skal hverken kunne kode eller være dataloger. Men der skal gang i det ledelsesmæssige paradigmeskifte, der sikrer, at vi får størst mulig værdi af både de “digitale indfødte” som er på vej og vores egen “digitale indvandrer” generation i ledelse. Men glasset er altså halvt fuldt.
I podcasten “Topchefernes Strategi: Kurs mod ukendt terræn” 13.08.21 spørger chefredaktør på Børsen, Niels Lunde på sine lytteres vegne: Hvad har jeg egentlig at bidrage med digitalt? Skal topchefer kunne kode?
Nej, selvfølgelig skal de ikke kunne det. Men Niels Lunde har fuldstændig ret i, at vi står overfor et paradigmeskifte i ledelse. Om 25 år vil vi se tilbage og konstatere, at de næste generationer i direktionerne samt bestyrelseslokalerne selvfølgelig vil drive dette paradigmeskifte.
Men skal virksomheder og samfundet have en fordel af teknologiinvesteringerne, mens vi venter på de digitale indfødte på direktionsgangen og i bestyrelseslokalet, så skal de nuværende topledere sikre sig, at de og deres kolleger i den “digitale indvandrer” aldersgruppe (altså os der har tillært os informationsteknologi og i øvrigt besluttet investeringerne og anvendelsen indtil nu) er indstillet på strategisk og taktisk at flytte sig fra industrisamfundets tænkning til en datadrevet økonomi.
Den fordel skal vi høste, både for at sikre vækst og udvikling men allervigtigst for at sikre, at den forretningsmæssige viden og erfaring hos de “digitale indvandrere” gives videre til de “digitale indfødte.” For uden videndeling begge veje er der risiko for en ikke uvæsentlig værdidestruktion, der ikke er nødvendig, hvis vi udnytter teknologiens muligheder for udvikling og samskabelse.
Kæmper for at hænge på
Niels Lunde taler i podcasten om iagttagere, som peger på, at mange bestyrelsesmedlemmer “kæmper for at hænge på. Fordi det går alt for hurtigt med det digitale tempo.” Men så er det heller ikke værre.
Jeg deltog forleden i en masterclass med Steen Ernland på DTU Board Education. Afsættet var hans og Lars Bo Hansens bog “Den aktive bestyrelse“. Og frit citeret, så sagde Steen Ernland, at “vi skal arbejde mere i bestyrelser og skabe mere dynamik.”
Jeg er helt enig; og for mig betyder dynamik i dette tilfælde beslutningskraft skabt af åndelig rørlighed. Tag på Summer School eller en (ny) bestyrelses uddannelse. Det giver luft til tankerne, så det er muligt at fokusere på de tre grundelementer, der gør, at digitaliseringen og udviklingen mod en datadrevet økonomi ikke er så svær at lede:
- Computational thinking – forudsætningen for at lede en virksomhed lige om et øjeblik er forståelsen af, hvordan data analyseres og udviklingen samt anvendelsen af algoritmer fra de første analyser over træning (machine learning) til egentlig AI. Men allervigtigst er en digital forestillings-kraft der sætter direktører og bestyrelsesmedlemmer i stand til at visualisere, hvordan data kan udvikle og skabe nye processer og forretningsmodeller.
- Derfor er facilitering det andet grundelement i det ledelses paradigmeskiftet, der skal sikre return on investment fra teknologiinvesteringer. Uden evnen til at kommunikere og facilitere en dialog med alle interessenter (altså ikke bare lytte, men handle og demonstrere videnanvendelse) er der ikke tale om digital transformation – men blot indkøb af teknologi. Dialogen med alle stakeholdere er i øvrigt også forudsætningen for den gennemsigtighed, der skal sikre organisationens troværdighed i en tidsalder, hvor al information og misinformation kan tilgås af alle og bliver udnyttet.
- Det tredje element er design tænkning – altså arbejdet med konstant at designe nye processer, produkter, services etc. En systematisk videreudvikling af facilitering, der sikrer organisationen, at det hele ikke bare er “rundkreds-snak” men systematisk anvendelse af viden til kommerciel udvikling (eller at løse samfundsopgaver).
Bestyrelsen og direktionen skal sikre ikke bare allokering – men dynamisk allokering af kapital, talent og nu også DATA, så organisationen kan udvikle og levere – hurtigt. Og hastighed er og skal være meget forskellig fra organisation til organisation.
Steen Ernlands pointe om mere dynamik i bestyrelserne handler også om hyppigere udskiftning af bestyrelsesmedlemmer. På den måde hjælper dynamikken virksomheden videre med den digitale transformation gennem allokering af talent … også i bestyrelsen.
Så Niels Lundes spørgsmål i podcasten leder til et positivt svar: Glasset er halvt fuldt; danske virksomheder har et højt digitalt modenhedsniveau. Og gennem Corona-pandemien har vi plukket de lavthængende frugter. Nu er en del mere hårdt arbejde tilbage for topledere i dansk erhvervsliv.